頭圖：本刊記者 梁辰

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在清華園,，我見到了施振榮,。

已過“七十而從心所欲,，不逾矩”的施振榮依然健爽,。他的聲音緩慢而洪亮,，他的思維極其活躍,，尤其是談到他對經(jīng)營企業(yè)的心得和經(jīng)驗,。

從1976年創(chuàng)業(yè)至今,，施振榮執(zhí)掌的宏碁集團(tuán)已經(jīng)成為全球最大的IT制造企業(yè)之一，旗下有宏碁電腦（Acer）,、明基電通（Benq）和緯創(chuàng)資通（Wistron）等巨無霸公司,。

施振榮在“人性本善”基礎(chǔ)上打造的“宏碁?zāi)Ｊ健背蔀槿蚱髽I(yè)界獨特的經(jīng)營模式，從2010年起,，施振榮和美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院陳明哲教授一起把宏碁經(jīng)營模式提煉為“王道”經(jīng)營哲學(xué),，試圖為全球華人CEO提供經(jīng)營理論支持。

在提出“王道”經(jīng)營哲學(xué)之前,，他為全球企業(yè)界貢獻(xiàn)的最有價值的一個理論是“微笑曲線”（SmilingCurve）理論,，這個理論為臺灣地區(qū)乃至中國大陸地區(qū)IT企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了理論支撐。

近日,，施振榮獲得《清華商業(yè)評論》頒發(fā)的“2018年度十大管理創(chuàng)新領(lǐng)袖·實踐者”獎項,，表彰他以王道的創(chuàng)新管理思維帶領(lǐng)宏碁前進(jìn)及變革再造。

他在清華大學(xué)對《南方人物周刊》系統(tǒng)闡述了他的“王道”思想理論內(nèi)涵和經(jīng)營價值,。

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宏碁?zāi)Ｊ?/span>

1944年12月18日,，施振榮出生于臺灣彰化縣鹿港,。在幼年和青少年時期，他的生活非常悲慘,，3歲喪父,，家中靠著母親開雜貨店兼做女工活兒維持生計，母親對他的一生有著重大影響,。

施振榮的母親非常堅強,，從不過問別人家的是非，因此在當(dāng)?shù)孬@得了人們的尊重,，“從小到大,，母親一直是我最強有力的支柱?！遍L大后,，施振榮一直非常感激他的母親。

小時候,，為了替母親分憂,，施振榮幫助她照看店面，耳濡目染了做生意的門道,。在賣鴨蛋還是賣文具之間,，他發(fā)現(xiàn)了鴨蛋雖然利潤薄、容易變質(zhì),，但是它的周轉(zhuǎn)速度比文具快,，所以整體利潤反而高，這就是后來他創(chuàng)業(yè)時提煉出來的“鴨蛋理論”,，堅持低利潤,、大規(guī)模、高周轉(zhuǎn),。

1964年,，施振榮考入臺灣交通大學(xué)電子工程系，并在學(xué)校里成為社團(tuán)領(lǐng)袖,，這讓他建立了與人打交道的自信,，并歷練到服務(wù)他人、學(xué)習(xí)到如何平衡大家利益的經(jīng)驗,。

1971年,，施振榮從臺灣交通大學(xué)電子工程研究所碩士畢業(yè)，加入環(huán)宇電子任工程師,，1972年加入榮泰電子任合伙人,。在榮泰電子期間，他成為臺灣第一個開發(fā)出電子筆和科學(xué)用電子計算器的工程師。

1974年,，在美國洛杉磯,，施振榮參加美國洛克威爾公司組織的并行處理器研討會時意識到，微處理器將會引導(dǎo)電子工業(yè)發(fā)生一場大變革,。

他期望能夠回到中國臺灣大干一場,，但讓他失望的是，由于榮泰電子老板短債長投,，導(dǎo)致公司破產(chǎn),，他也失去了施展才干的舞臺。

1976年,，施振榮和妻子商量后決定創(chuàng)業(yè)——在這之前,，他一直將自己定位為“資本和工程師之間的橋梁”——聯(lián)合榮泰電子的同事一起成立了多技國際公司（后更名宏碁）。

在創(chuàng)業(yè)初期,，施振榮就吸取榮泰電子失敗的教訓(xùn),，實行公司財務(wù)透明化，賬本放在桌子上,，任誰都可以翻看,。

同時，他和同事約法三章：公司撐不下去時,，由少數(shù)人留守,，其他人到外面找工作以維持公司的運營，共同創(chuàng)業(yè)者的薪水打折,；創(chuàng)業(yè)初期由施振榮作主，如果施振榮的領(lǐng)導(dǎo)能力或財力不足,，必要時就找其他人來領(lǐng)導(dǎo)公司,；雖然施振榮和他太太擁有一半的股權(quán)，但若他的決策遭到半數(shù)伙伴反對,，就將之推翻,。

施振榮認(rèn)為，“創(chuàng)業(yè)是對人性的創(chuàng)業(yè),，我的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法尋找能夠把人性組織起來,、把人的潛能發(fā)揮出來的方法”，這個認(rèn)知成為他堅持“人性本善”經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ),。

創(chuàng)業(yè)初期,，在招聘員工時，施振榮都會提醒對方公司的未來風(fēng)險,，他不愿意給予員工過高的期望,，但是在公司發(fā)展進(jìn)入正軌后，他又在臺灣企業(yè)界率先推行員工入股,。甚至,，為了讓員工能夠有錢入股,，他會借錢給員工，而且會把自己的股票打八折賣給公司,，再由公司打?qū)φ圪u給員工,。

施振榮與同時期臺灣老板不同的是，他堅持對員工充分授權(quán),。他經(jīng)常對外強調(diào),，“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢”,，他相信,，能夠找到“員工為了個人獲得更大的權(quán)益，也必會盡力為公司做貢獻(xiàn)”的良性循環(huán)經(jīng)營模式,。

這種“人性本善”的經(jīng)營理念讓宏基付出了很多學(xué)費,，但是施振榮認(rèn)為值得，他堅持,，如果自己不為自己付學(xué)費,，別人也不會為你付學(xué)費，宏碁在能夠輸?shù)闷鸬那闆r下,，付出學(xué)費帶來的回報是可以承受的,。

1986年，宏碁在成立10周年之際,，把自己的企業(yè)文化歸納為四點：人性本善,，平實務(wù)本，貢獻(xiàn)智慧,，顧客為尊,。

1981年至1988年，宏碁進(jìn)入快速增長期,，當(dāng)年11月,，宏基在臺灣資本市場IPO，造就了很多的千萬富翁和百萬富翁,。但此后,，宏碁陷入了增長困境，施振榮又從“人性本善”的經(jīng)營理念出發(fā),，對公司業(yè)務(wù)流程和組織方式進(jìn)行了重造,。

他提出，宏碁要打造一種全新的跨國公司模式,，它的核心是對子公司充分授權(quán),，實現(xiàn)自己裂變和本土化，“宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分,，所以能夠成功,。”

1994年,，宏碁國際化模式被《世界經(jīng)理人文摘》稱為有別于日本,、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式。同年,，哈佛大學(xué)把施振榮改造宏碁的經(jīng)驗編成教材,，評宏碁為“企業(yè)國際化管理的杰出個案”。

2000年8月,，施振榮把宏碁的“主從架構(gòu)”組織管理模式轉(zhuǎn)型為“分工再整合”模式,，并推動宏碁電腦、明基電通和緯創(chuàng)資通等子公司的分家,。

后來,，施振榮把自己的管理理念提煉為“客戶第一，員工第二,，股東第三”,，馬云在打造阿里巴巴企業(yè)文化時，也提出了這個理念,，施振榮在理念提出上領(lǐng)先于馬云,，但兩人英雄所見略同。

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王道思維

2004年12月,，施振榮在把宏碁打造成世界第四大PC品牌后,，選擇退休，為宏碁第二代管理者接班讓路,，宏基創(chuàng)業(yè)元老王振堂接任董事長,，意大利人蔣凡可·蘭奇(Gianfranco Lanci)接任CEO。退休后,，施振榮就開始在思考,，怎么把自己四十多年的經(jīng)營經(jīng)驗提煉出來服務(wù)于華人企業(yè)界,。

到2010年的時候,，施振榮拉來陳明哲教授規(guī)劃開班授課，并邀臺積電創(chuàng)始人張忠謀等人做顧問,，開始系統(tǒng)性地總結(jié)宏碁經(jīng)驗,，并提出了“王道”理念，“王道不是封建制度下的稱王之道,，而是可以幫助大家建立一套做人,、做事的系統(tǒng)思維。”

施振榮想通過“王道”,，“把老祖宗留下的寶貴思想整理成為系統(tǒng)化的知識”,，他投入研究力量開發(fā)了一系列的“王道”工具，包括王道經(jīng)營會計學(xué),、王道巨觀學(xué),、王道微觀學(xué)。后來,，他把這些理論和工具都寫入了《王道的經(jīng)營》系列書籍中,。

行王道的關(guān)鍵在于戒貪。施振榮認(rèn)為,，很多有能力的企業(yè)家最后失敗,，根本原因在于眷戀權(quán)位，貪圖金錢,，導(dǎo)致他們不愿意放權(quán),。施振榮說，放權(quán)雖然有風(fēng)險,，但“我自己永遠(yuǎn)會有一個極限,，最后甚至?xí)鬯溃沂跈?quán)的話,，可能受一點小傷,，但成功的機會更大，最后算總賬還是贏,，我想做大一點的事情,，不通過人一起來創(chuàng)造價值，不可能”,。

1984年,，宏碁價值4000萬臺幣的IC（印刷電路板）被盜，“當(dāng)時對公司影響很大”,，媒體和警察都認(rèn)為可能是內(nèi)賊所為,，但是施振榮對于公司員工非常信任，他第一時間召開了記者會,，把事情向外界公開,，引起政府重視，后來相關(guān)部門封鎖了臺灣海關(guān),、海防,、機場等，終于破案,?！爱?dāng)破案的時候我們的員工都哭了,，因為在這個環(huán)境里，最后洗刷他們的清白了”,，“所以你的價值觀要經(jīng)得起考驗,，要在關(guān)鍵的時刻里能夠堅持才是最重要的?！?/p>

2014年1月13日,，臺北，施振榮 （右） 與現(xiàn)宏碁CEO陳俊圣

從宏碁的發(fā)展歷史來看,，當(dāng)它業(yè)績不好時,，往往就是偏離王道時。他最近一次拯救宏碁是在2013年,，當(dāng)時,，宏碁集團(tuán)陷入被稱為“侏羅紀(jì)公園”式的增長困境中，這是自公司1976年成立以來,，“最黑暗,、虧損最大的一年”。

公開數(shù)據(jù)顯示,，2011年至2013年,，宏基三年間分別虧損66億新臺幣、29.1億新臺幣,、205.8億元新臺幣,。

當(dāng)年11月，宏碁請求施振榮回去拯救公司,，他抗拒了很久,。“宏碁在2011年產(chǎn)生危機,，我堅決不介入經(jīng)營決策,，我認(rèn)為既然交棒了，就不要想再復(fù)出,，安心放手,；最后自覺必須善盡個人社會責(zé)任，不能坐視大家印象中的臺灣品牌之光面臨消失的危機,，只好勉強回去”,，擔(dān)任了宏碁董事長兼CEO。

回到宏碁后,，他首先找到虧損根源,，他認(rèn)為,，早在2010年的時候,，代表西方管理方法的時任CEO蔣凡可·蘭奇就已經(jīng)偏離了王道經(jīng)營理念,，使得利益失衡。

在PC行業(yè)萎縮的大背景下,，依然向渠道壓貨,，導(dǎo)致庫存增加，新產(chǎn)品又跟不上,，讓上下游都吃虧,。那個時候，施振榮就提醒管理層要啟動變革,，但管理層依然固守原有策略,，拒絕變化。

同時,，又盲目偏信“Wintel”聯(lián)盟（微軟和英特爾合作代稱）,，遲鈍地把公司資源投入在PC主要產(chǎn)品線上，忽視了自我革新和對公司隱形價值的投資,，失去了企業(yè)對行業(yè)變化的適應(yīng)性,。所以，公司的PC業(yè)務(wù)不可避免地隨著行業(yè)萎縮而虧損,。

他主要做了三件事把宏基拉回王道經(jīng)營軌道：第一件事,，選擇跟隨自己創(chuàng)業(yè)40年的元老級人物黃少華擔(dān)任董事長候選人，選定前英特爾全球副總裁,、臺積電高管陳俊圣擔(dān)任CEO候選人,，以及黃少華之后的董事長候選人，“黃少華的格局,、實務(wù)經(jīng)驗,、人脈、員工對他的信任度,，都堪擔(dān)大任”,；第二件事，宏碁展開組織文化梳理,，不急功近利,，重新樹立“創(chuàng)造利益平衡”的價值觀；第三件事,，重點投資具有增長潛力的隱形價值業(yè)務(wù),，把BYOC自建云確定為公司轉(zhuǎn)型方向，成為一家集“硬件+軟件+服務(wù)”于一體的公司,。

施振榮的轉(zhuǎn)型邏輯是,，宏碁不能跟著蘋果、谷歌的方向走,，“那場戰(zhàn)爭不能打,，第一天就輸?shù)袅?。而自建云慢慢打，沒有多少負(fù)擔(dān),?！痹谶@個戰(zhàn)略方向下，把PC部門和智能手機部門變成五個事業(yè)群,，重新分配公司資源,。

施振榮在改造宏碁的過程中，“攤著牌打牌,?！闭f白了，就是開放透明地把方法論擺在臺面上,，讓大家都看到,。結(jié)果，施振榮用210天的時間就完成了改造,，2014年6月18日,，他順利地把董事長的位置交給了黃少華，把CEO的位置交給了陳俊圣,，自己只擔(dān)任宏碁自建云（BYOC）首席建構(gòu)師,，然后功成身退。

據(jù)公開資料,，2014年,，宏碁凈利潤為17.9億元新臺幣，順利實現(xiàn)扭虧,。到2016年,，宏基轉(zhuǎn)型方向確定，布局包括VR,、機器人等新領(lǐng)域,，成立“宏碁智聯(lián)網(wǎng)投資控股公司”，統(tǒng)籌集團(tuán)所有新事業(yè)投資,。

在施振榮看來,，拯救宏碁并不困難，難的是培養(yǎng)對未來的應(yīng)變能力,，“把變革的能力深植在組織里面,，否則再十年、二十年都會面對改革,，那時候請我出來,，對不起，你把我從棺材里面找出來也幫不上,?！?/p>

從施振榮三次成功重振宏基業(yè)務(wù)的成效看,，他的這套王道有很強的實踐效用，并不是純粹的理論堆砌,。

施振榮希望，他的這套基于東方哲學(xué)的經(jīng)營理論能夠為人類商業(yè)文明做出貢獻(xiàn),，用他自己的話說,，希望用“東方硅文明”重塑中華文明，使它取得像漢唐時期在世界上那樣的影響力,。

2019年新年,，施振榮召集知名企業(yè)家一起參與共建了新年音樂會。施振榮首次擔(dān)任音樂會共同制作人,。這場線下音樂會最終通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了全球直播,。施振榮說，這是他探索企業(yè)經(jīng)營和管理的另一種方式,。