二維火創(chuàng)始人趙光軍在杭州閉關,。他正面臨著一場“不對稱”的戰(zhàn)爭,。
9月20日，美團點評（股份代號：3690）在香港證券交易所上市,。二維火在這之前的一個月,，開始就與美團的糾紛進行維權。
8月24日,，二維火在浙江省杭州市中級人民法院起訴美團,，指稱對方竊取經(jīng)營數(shù)據(jù)，涉嫌不正當競爭,，同時索賠1.02億元,。目前，浙江省杭州市中級人民法院已受理并立案,。
9月16日,，杭州市公安局拱墅區(qū)分局就“杭州迪火科技有限公司（簡稱“二維火”）被破壞計算機信息系統(tǒng)”進行刑事立案，矛頭直指美團,。
目前,，兩起案子都還沒有定論。但二維火創(chuàng)始人趙光軍與美團創(chuàng)始人王興之間曠日持久的戰(zhàn)爭又浮出了水面,。從2016年8月至今,，長達兩年時間，雙方進行了激烈的攻防戰(zhàn),，從體量上看,，二維火與美團是在進行不對稱的作戰(zhàn)，但從雙方在各自行業(yè)內的地位來看,，在To C端強勢的美團始終沒能把To B端的二維火打趴,。
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兩年之戰(zhàn)
2006年，趙光軍在杭州創(chuàng)立了二維火,，專注于做餐飲SaaS系統(tǒng),，到2015年，已覆蓋全國超過35萬家餐廳,，成為行業(yè)里的頭部企業(yè),。與此同時，從餐飲C端切入的美團已經(jīng)成為行業(yè)龍頭企業(yè),，正尋找機會向餐飲B端進軍,。
在資本加持下，美團最早打算通過對二維火進行戰(zhàn)略投資,，快速獲得進入市場的船票,，但趙光軍稱，他因為團隊價值觀不一致的原因拒絕了這項投資。
當時,，除了王興之外,，美團的高層幾乎都去找過趙光軍，希望能夠參與二維火B(yǎng)輪融資,，但是趙光軍依然不為所動,。
美團與二維火之間矛盾的種子就此種下。2016年8月30日,，美團稱“二維火的App不符合美團App接口標準”,，而在當年2月25日，二維火與美團建立了技術對接QQ群,，二維火通過對方頁面申請對接,，美團方面顯示的狀態(tài)是“審批通過”。
美團在打壓二維火的同時,，迅速向另一家餐飲SaaS服務商屏芯科技拋出橄欖枝,。當年4月，美團對屏芯科技進行億元戰(zhàn)略投資,。
在與美團交惡之后,，二維火選擇向阿里靠攏。當年7月,，螞蟻金服在二維火B(yǎng)輪融資中投資數(shù)億元,。此后，二維火與美團圍繞封殺與反封殺進行了激烈的攻防戰(zhàn),。
2017年9月19日,，美團發(fā)現(xiàn)二維火通過第三方平臺借道接入了美團系統(tǒng)，隨即發(fā)郵件警告給二維火提供通道的第三方平臺上海泰聯(lián)天勝網(wǎng)絡科技有限公司（以下簡稱“上海泰聯(lián)”）,，指責其未經(jīng)授權,，將美團點評的商戶經(jīng)營數(shù)據(jù)提供給二維火，要求在當年9月22日前停止違約行為,。
在掐斷二維火的第三方通道的同時,，美團開始推出小白盒產品“美團小美盒子”。餐飲公司的系統(tǒng)中有外賣,、收銀和廚房下單等環(huán)節(jié),，所有外賣訂單必須要進入收銀系統(tǒng)，訂單才能在廚房下單,、出餐,。在商家沒有裝第二家收銀系統(tǒng)時，美團外賣的訂單原則上也是進入二維火的收銀系統(tǒng),。
讓趙光軍最終想要利用法律武器維權的原因是,，二維火通過后臺系統(tǒng)和商家走訪，發(fā)現(xiàn)美團推出美團小美盒子后，美團外賣訂單不再需要通過二維火,。
美團小美盒子此前也強調,，可以實現(xiàn)“自動獲取收款金額，收銀員免輸入”的一些更為便捷的操作,。此外,，趙光軍懷疑美團在二維火的收銀系統(tǒng)中加入了一個惡意插件，以此獲取收銀數(shù)據(jù),。
趙光軍曾嘗試在技術上阻止這一進程，但沒有一勞永逸,。交易流水是二維火收入的一部分,。如果二維火失去了這塊重要收入，這無疑是釜底抽薪式的致命打擊,。
今年5月,，美團全資收購了屏芯科技，進一步加強了在SaaS市場的布局,，并且組建了SaaS業(yè)務管理委員會,，負責統(tǒng)籌集團所有餐飲SaaS業(yè)務，原屏芯科技CEO郭佳肅,、COO高萍和VP沈洋都加入該委員會,。截至今年5月，屏芯科技已擁有超過15萬客戶,。
美團已是餐飲市場C端老大,，其在B端市場上如果再得勢，二維火在這場不對稱的戰(zhàn)爭中,，就很難再有還手的余地,。所以，趙光軍必須絕地反擊,，或許還有一線生機,。
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在C端的反擊
趙光軍在B端進行防守的同時，也嘗試在C端對中心化的外賣平臺進行打擊,。在趙光軍看來,，中心化的外賣平臺模式已經(jīng)到了極盛狀態(tài)。
他常常面對團隊,，拿出一支黑色油性筆在黑板上畫出一條橫坐標,、一條縱坐標，“從橫坐標來看,，外賣占了20%,，到店占了80%，縱坐標新客、老客,，如果開了一年以上的店,，老客占了80%，新客占20%”,，在他看來,，這兩個“80%”正是去中心化外賣平臺的一個機會。
去中心化將顛覆中心化,。它背后的邏輯是互聯(lián)網(wǎng)流量結構的變化,。隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂，流量結構正在重構,，“流量不再是壟斷狀態(tài)了,，由頭部（BAT）壟斷流量到去中心化的流量，每個商家都可以做自己的流量,，特別是餐飲行業(yè)更適合做自己的流量,。因為每年到店的客人這么多，聚集起來就是我家的流量”,，“現(xiàn)在去中心化的思路很普遍,，微信小程序深入人心，支付寶也在做小程序”,，趙光軍認為,，“核心還是B端做的這套東西，未來五到二十年,，它的能量才會真正爆發(fā)起來,。”
特別是在新零售概念下,，餐飲企業(yè)有很好的線下流量,，商家可以通過小程序或App，“讓消費型客戶沉淀為用戶,，以后通過一些方式把他們拉回來消費,，比如外賣或者打折?！?/p>
以前,，餐飲企業(yè)并不太重視把顧客變成用戶的運營模式，并且也缺乏必要的工具,，“比如外婆家每天來一千人,，轉換成訂單，一桌人均50-80,，客人吃完就走了”,，這些顧客沒有轉化為用戶,，“有些聰明店家會讓消費者關注微信號，但關注了又怎么樣,？線上不允許你搞會員,，因為他本身就是賣流量的?！?/p>
對于二維火這樣專注B端開發(fā)和運營的公司來說,，它能為商家提供技術支持?！鞍丫€下流量轉換到線上就可以形成外賣訂單,，”趙光軍覺得，“如果我們提供一個配送工具,，把線上接通了,，它（商家）就可以自己做外賣”，“現(xiàn)在送餐環(huán)節(jié)已經(jīng)標準化了,，蜂鳥、達達都在做配送,?！?/p>
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二維火公司外景
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對于商家來說，去中心化外賣平臺可以幫助它們降低成本,。美團會抽成“百分之二三十”,，對于利潤很薄的餐飲公司來說，如果能夠省掉被美團抽成的費用,，顯然可以增加自己的利潤,，這是調動他們積極性的一個關鍵。
目前,，二維火正在做三合一的系統(tǒng),，把交易系統(tǒng)、收銀系統(tǒng),、會員系統(tǒng)整合在一起,，這套系統(tǒng)“可以把線下流量續(xù)起來形成線上流量”。
沒能抓住中心化平臺的機會,，趙光軍感到遺憾,，“但現(xiàn)在去中心化流量機會來了?！痹诙S火切入餐飲行業(yè)SaaS時,，“我有兩種思路，一種是從C向B,，一種是從B向C,。后來選擇了從B向C,。”
有金融從業(yè)背景的趙光軍注重一件事的合理性和邏輯性,，“邏輯上來說這個路徑最合理,，我首先了解行業(yè)，再做To C的時候就很容易,，因為C是碎片化,，非邏輯化，如果從C做,，看你的興趣點和關心的點,，再向B扎就很難?！笨勺屭w光軍沒有想到的是,，資本更認可C端項目，“可以拿到大把的錢,，可以得勢,，拿到錢后，可以砸錢再做B端,?！?/p>
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更大的野心
趙光軍的野心不止于餐飲，他的目標是打通餐飲和零售的界限,，把二維火推向整個零售行業(yè),。
畢業(yè)于浙江大學化工系的趙光軍說自己喜歡看趨勢，“我看餐飲趨勢也在零售化,，很多人也在提餐飲零售化的概念,，但我不知道他們有沒有準確表達餐飲零售化什么意思”，“五芳齋開飯店,，吃完飯以后順便可以買標準化的產品粽子,，既做餐飲也做零售”，“杭州最近比較熱的豬爸（丁磊養(yǎng)殖的豬）跟外婆家合作,，吃完飯后,，飯店門口賣很多標品（豬蹄）”，在趙光軍看來,，這些就是餐飲零售化的表現(xiàn),。
餐飲零售化的另一個趨勢是在線化。以前,，線下玩法已經(jīng)很成熟,，但因為系統(tǒng)不支撐線上，最多留個手機號,，辦個會員卡,，有了新東西,，最多是打電話推銷一下。
但是在線化后,，商家可以把消費習慣都留存下來,，“你的數(shù)據(jù)在線化，甚至通過C端,，一個軟件,，一個小程序，以后有好東西,，可以給客戶推送相應的東西”,，“甚至可以猜你喜歡什么，根據(jù)你的消費喜好推送你感興趣的商品,，增加轉換率,。”
在趙光軍看來,，數(shù)據(jù)在線化是新零售的本質,，“新零售首先要把線下東西線上化，即所謂的一套系統(tǒng)”,，“要云化”,，給線下的店插上翅膀，用互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)和營銷玩法,，這是新零售的核心問題。
在新零售之前,，二維火有餐飲和零售兩條產品線,，餐飲有三十萬家用戶，零售累計也有五萬家,，但趙光軍不愛老對外說,，“零售我們從來不宣傳?！?/p>
在看清了餐飲零售化趨勢后,，趙光軍決定砍掉零售產品線，全力做餐飲,，在餐飲系統(tǒng)中把零售功能加進去,，“這項工作兩年多了，今年開始真正做零售化的餐飲系統(tǒng),?！?/p>
事實上，餐飲和零售是兩個性質完全不同的行業(yè),，要實現(xiàn)餐飲零售化非常困難,。餐飲SKU是非標化的,，舉個例子，同樣叫紅燒肉,，外婆家的紅燒肉和川外川的紅燒肉完全不是一個菜,；但零售是標準化的，這家商店的娃哈哈礦泉水和別家店的娃哈哈礦泉水是一個產品,。
除此以外,，“業(yè)務流程和細節(jié)差別也很大，比如有些行業(yè)非常注重分銷體系,，零售電商體系非常注重分銷體系,，但餐飲不需要分銷體系?！钡w光軍看到的趨勢是,，“餐飲也需要分銷體系?！眱赡昵?，他發(fā)現(xiàn)這兩個業(yè)態(tài)越來越相似。
二維火內部技術團隊在做開發(fā)時非常崩潰,，很多產品經(jīng)理對趙光軍說,，是否可以分行業(yè)，“不要搞在一起,，太煩了”,，但趙光軍堅持，必須把功能做在一起,。他對產品非常執(zhí)著,，有時候甚至可以逼瘋員工和合伙人。
六年前,，趙光軍要求公司所有的軟件都用手機開發(fā),，不用電腦，“當時無論是在外部還是在內部都是一片嘩然,，他們覺得我瘋掉了,。”
趙光軍還專門給其中一個很重要的合伙人講未來的無線終端趨勢,，“給他做了很多思想工作,。要知道六年前，智能手機才剛剛開始普及,?！?/p>
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美團創(chuàng)始人兼CEO王興
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合伙人最后只能跟固執(zhí)的趙光軍走，“我說不過你,，但我口服心不服,。你是老板,，你決定這么做，我們只能這么做,?！币宦纷呦聛聿粩啾环穸ǖ内w光軍還是等到了他說的未來，也正在實現(xiàn)他所說的商業(yè)光景,。
2014年,，在二維火賬面資金山窮水盡、甚至要靠朋友借高利貸給員工發(fā)工資的時候,，正好華創(chuàng)資本要投資二維火,。
那個時候，趙光軍堅持做產品開發(fā),，而不是做市場,。公司有多少客戶他都不關心，最后還是華創(chuàng)資本在做盡調的時候告訴他,，二維火已經(jīng)有三萬多家客戶,。
偏執(zhí)狂才能生存，趙光軍在產品開發(fā)上的偏執(zhí)來自于他的自信,。他說這與自己的個性有關,，“自己認定的事情不放棄，不達目的不罷休”,。
為了增強預判能力,，他甚至找各種各樣的歷史來證明自己是正確的，“不是為了學知識,，而是找到事情發(fā)展的規(guī)律,，人性的規(guī)律?！?/p>
餐飲零售化又是一個在別人看來不可能的事,，但是趙光軍堅持,。他常常激勵員工說,，這就好比在沙漠里找寶藏，事情是對的,，只是時間問題,。“唯一的風險就是能不能走到那個地方,。你只要走到了,，肯定可以獲取寶藏?！?/p>
如果失敗呢,？“失敗的可能性就是糧食吃完了或者糧食背得不夠,，造成你走不過去，這個糧食說白了就是資金,，”趙光軍說,，“我要盡全力去支持，哪怕傾家蕩產,、砸鍋賣鐵,。”
趙光軍看過一個故事,，說是西部淘金熱時,，有一個人挖礦，挖了十年,，傾家蕩產但一直沒挖到,，實在沒有耐心了，就以很便宜的價格賣掉了,。
接手的人挖了一鐵鍬就把金礦挖到了,，“我在想自己是不是那個挖了很久的人？”趙光軍不斷給自己做心理建設,，“只要我有力氣,，我就繼續(xù)挖，也許下一鍬就挖到了,?！?/p>
對于創(chuàng)業(yè)者來說，最大的遺憾恐怕不是失敗,，而是在見到黎明的曙光之前倒下,，趙光軍不想留下這樣的遺憾。
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